Manažer a kouč Heinrich Homola: Proč mají Češi pořád pocit, že musejí dohánět Západ?

Heinrich Homola se narodil v Praze, ale vyrůstal v Německu. Je absolventem univerzity v Karlsruhe v oboru podnikaní, marketingu a inženýrství. Dvacet let pracoval jako vrcholový manažer, generální ředitel a předseda představenstva v různých společnostech v Německu, Nizozemsku a České republice. Před dvanácti lety vyměnil manažerskou kariéru za vlastní působení jako interim manažer a kouč. Koučuje zejména majitele, podnikatele a vrcholové manažery jak v českých, tak zahraničních firmách. V rozhovoru jsme se ho ptali na hlavní rozdíly v řízení českých a německých firem a zabrousili jsme i do otázek české a německé ekonomiky s ohledem na koronavirovou krizi.

Narodil jste se v Česku, ale už jako předškolák jste odešel do Německa. Pak jste se v 90. letech pracovně do Česka vrátil. Jaký to byl tehdy pocit?

Bylo to konkrétně v roce 1991 a v první řadě to pro mě bylo velké dobrodružství. Ve srovnání s tehdejším Německem tady panovala opravdu skvělá atmosféra. Každý chtěl něco nového zkusit, v něčem začít podnikat. Bylo cítit nadšení, optimismus, ochota zkoušet nové věci a obrovská vůle se učit novým věcem.

Vůbec mi nevadilo, že spousta věcí nefungovala. Dovolat se do Německa bylo tehdy třeba skoro nemožné. Dneska je nepředstavitelné, že tehdy existovaly pouze pevné linky. Některé firmy dokonce zaměstnávaly lidi, kteří celý den nedělali nic jiného, než stále zkoušeli vytáčet zadaná telefonní čísla.

Zároveň ale také velmi rychle narůstal počet těch, kteří se v podnikání napálili, protože bylo velmi lehké využít nezkušenost a určitou naivitu lidí. Tehdy jsem tady zůstal čtyři roky, pak jsem se přesunul do Holandska, Německa, Polska, pak zpátky do Německa, až jsem se pak v roce 2004 vrátil do České republiky podruhé a zatím to vypadá, že natrvalo.

Jakou cestu podle vás Češi, co se týče podnikání, za těch 30 let urazili?

To by byla velmi obsáhla odpověď, která zahrnuje spoustu aspektů. A navíc k tomu nemám k dispozici aktuální data a statistiky. Koneckonců si myslím, že ani není tak podstatné ohlížet se zpátky na uraženou cestu. O hodně zajímavější je přeci diskutovat o tom, jak snadné nebo komplikované je podnikání v těchto dnech. Co jsou ty hlavní brzdy pro lepší rozvoj, jak to dělají třeba některé ostatní země, kterým se v tomto ohledu daří lépe.

Dále je podle dobré se také zaměřit na rámcové podmínky, které jsou nutné pro podnikatelskou kulturu, a také je zásadní, jak se k těmhle otázkám staví zdejší vzdělávací systém. Aktivně spolupracuji například s iniciativou MŮŽEŠ PODNIKAT, v rámci níž s dalšími podnikateli chodíme do středních škol, nyní tedy online formou, povídáme si se studenty a sdílíme naše podnikatelské příběhy. Touto cestou se snažíme studenty motivovat k podnikání, uvědomění si vlastní energie, toho, co je baví, naplňuje a v čem jsou dobří. Nikdy není pozdě něco změnit a je potřeba se chytit příležitosti tady a teď.

Dobrá, ale proč se podle vás Česku ani dalším postkomunistickým zemím nedaří Západ, co se týče ekonomické úrovně, ani po těch 30 letech dohnat? Nebo se to daří?

Proč mají Češi stále pocit, že musí dohánět Západ? V ideálním případě dohnat nějakou „zlatou kombinaci“ Německa, Švýcarska a Ameriky? Myslíte, že Řekové nebo Portugalci stále přemýšlí o tom, jak dohnat Německo?

V určitých parametrech se Česká republika dokázala v rámci Evropské unie umístit skvěle. Na druhou stranu, když přejedete hranice třeba mezi Bavorským lesem a Šumavou nebo někde v Karlovarském kraji, téměř okamžitě vidíte a v zimě i stále ještě cítíte, že jste v Čechách. No a? Proč vesnice na Moravě vypadají jinak než v Ústeckém kraji? To přece také nikdo neřeší. Buďme trochu více hrdí na náš vývoj za posledních 30 let a pojďme se stále zlepšovat, protože to chceme my, ne proto, abychom byli jako druzí, abychom byli třeba jako Němci.

Pracoval jste v Česku, Německu ale i v Holandsku. Česko a Holandsko jsou v podstatě stejně velké země. Mají k sobě blíž Češi a Němci, nebo Češi a Holanďané? A v které z těch zemí jste se vy sám cítil nejlépe?

V Holandsku jsem se cítil naprosto skvěle. Neřešil jsem v tu dobu, jestli mají Holanďané k Čechům blíže než Němci. To by byla spíš asi otázka na Holanďany, kteří si koupili chaty u nás v Česku na horách. Já mám pravidelný kontakt s expatrioty, a to v různých zemích. A i díky tomu jsem si uvědomil, že je pravda, co mi říkal kdysi jeden kamarád, také expatriot: Vždycky pomůže, když člověk neumí tak úplně perfektně jazyk a zdaleka nerozumí všemu. Život je potom o hodně jednodušší. Já mám asi tu smůlu, že jak německy, tak česky rozumím až příliš dobře…

Radíte kromě jiného českým firmám s řízením a managementem. Jak na tom nyní podle vás české firmy oproti třeba těm německým teď v koronakrizi jsou?

V první řadě, já nikomu nic neradím. Nevěřím totiž na „rádcovství“ ani na consulting. Všichni známe ty případy, kdy konzultant přijde do firmy, vypracuje projekt, předá ho a poté odejde. Velká poradenská služba v oblasti řízení má řekněme deset konceptů a jeden z těchto deseti konceptů musí vyhovovat klientovi.

Ale to je jako cizí těleso, to já nedělám. Moje mise spočívá v tom, že přijdu do společnosti, podívám se do její struktury a seznámím se s ní jako s novou postavou. Musíte hlavně lidi pochopit, každá společnost má svůj vlastní charakter. Je charakterizovaná majitelem a zaměstnanci. Nejprve se musíte tedy naučit tuto postavu znát. Protože pak jste uvnitř, pak jste také partnerem, který je přijat, jinak jste cizí těleso.

To už má něco společného s oním interim managementem, který propagujete? Co si pod tím máme představit, jde o jakýsi druh krizového řízení? V jaké situaci nebo v jaké fázi ho firma potřebuje?

Interim management neznamená automaticky krizové řízení. A v jaké fázi ho daná společnost potřebuje? Když se firmě daří a roste, musí se podnikatel v určitém okamžiku odtrhnout od vývoje produktu a musí vést samotnou společnost. To konkrétně znamená, že si firmy musí říct, jaké struktury potřebují, jaké mají mít strategické směřování, jakou mají vizi nebo jak se mění trhy či na jakou změnu musím jako šéf firmy strategicky reagovat.

Pro majitele je totiž někdy těžké nezůstávat ve svém technickém tématu. Když se projde po výrobě, vidí, kde je chyba, vidí, zda nejsou problémy s personálem či vybavením, ale tohle by majitele firmy v určité fázi do detailů už zajímat nemělo. Stejně jako se v různých fázích vyvíjí dítě, musíme také v určitých fázích dále rozvíjet firmu. Tím, jak firma roste, má různé potřeby a nutnosti změny. Majitel tedy musí mít i jiné nároky. Jenže jako u toho dítěte se jedná o velké skoky a já se jim jako vlastník musím přizpůsobit. Nejprve si to ale musím uvědomit, nikdo mi to totiž neřekne. Pokud jste podnikatel, nikdo se neobjeví a neřekne, že myslíte špatně.

To je ta fáze, kdy přicházíte vy?

Každopádně potřebujete někoho zvenčí, aby vám to řekl. Můžete přizvat externího manažera, který kompenzuje přesně to, co nemáte. To znamená, že externí manažer, který již pracoval jako podnikatel nebo řídil společnosti jako výkonný ředitel, vám jako majiteli pomůže dostat se z krize a zlepšit fungování firmy.

Reagují na interim management více české firmy, nebo ty německé? Je v jejich přístupu pro intervenci „zvenku“ nějaký rozdíl?

V Německu mají středně velké firmy, které jsou řízené přímo majitelem nebo jeho rodinou, mnohem delší tradici. Přispívá k tomu také celkově stabilnější a spolehlivější ekonomické prostředí. To také úzce souvisí s tím, že interim management je v Německu mnohem více rozšířený než u nás. Navíc trh měl víc času vyselektovat nekvalitní nabídky, existuje tam větší schopnost majitelů rozeznat kvalitu manažera, což vede i k tomu, že na trhu je v poměru méně nekvalitních interim manažerů, kteří třeba sami v jiné firmě vyhořeli a staví se nyní do role poradce.

Jak z vašeho pohledu tuhle „koronavirovou krizi“ ustojí německá ekonomika a jak ta česká, která je na té německé hodně závislá?

Jeee… K tomu se už vyjádřilo tolik chytřejších lidí, než jsem já. Věřím, že na obou stranách hranic platí to samé: Nelpět na starých vzorcích, neočekávat, že se věci vrátí zpět do starých kolejí. Viděl bych v tom vlastně docela výhodu pro české firmy. V Čechách se umíme rychleji vzpamatovat, nastavit nová pravidla a přizpůsobit se aktuální situaci. Němcům v porovnání s námi adaptace na změnu trvá podstatně déle.  

Takže souhlasíte s tím, že ona prohlášení o „návratu do doby před koronavirem“ moc nedávají smysl, že bychom se měli posunout někam dál? Kam se podle vás tedy po krizi posune Německo, kam Česko a kam celá Evropa?

Každý z nás umí vyjmenovat alespoň jednu nebo dvě věci, které jsou nyní možné, i když před rokem nepřipadaly v úvahu. Typický příklad je nárůst e-commerce a online výuka ve školách. Samozřejmě to vše vyžaduje již zmiňovanou flexibilitu, umění se přizpůsobit. A to je podle mě cesta.


Heinrich Homola

Narodil se v Praze, v šesti letech emigroval s rodiči do tehdejšího západního Německa. V Karlsruhe vystudoval obor managementu a podnikání. Pracoval v nejvyšších manažerských pozicích společností, jako jsou Procter & Gamble, Coty nebo Vitana. Posledních 12 let pomáhá firmám, které si ho najímají jako interim manažera či kouče. Věnuje se také lektorování a přednášení na vysokých a středních školách skrze organizace Junior Achievement a MŮŽEŠ PODNIKAT. Ve svém volném čase se věnuje veteránům youngtimerům a svým dvěma psům.

14. 2. 2021